IV FILARY TURKUSU, czyli moje doświadczenia z samo-zarządzaniem w organizacji.
„Proszę nie osłabiaj mnie! Tylko 40 nawiązanych połączeń i 5 wysłanych ofert? Wiesz, jakie są minima logistyczne. Masz na razie podpisaną 1 umowę. Czy wiesz, jakie mogą być konsekwencje?” – mówiła zirytowana kierowniczka działu handlowego do Krzysztofa, pracownika call center.
Krzysztof nie znosił tych rozmów – formy, w jakiej szefowa zwracała się do niego. Najbardziej irytowało go, kiedy mówiła do niego jakby był dzieckiem, które niewiele rozumie. Pomimo że byli po imieniu, zaliczyli nawet kilka wspólnych spotkań integracyjnych, w ich relacji nie było miejsca na partnerstwo. Krzysztof z jednej strony bardzo się stresował, z drugiej – było mu przykro, że nikt nie pamiętał, iż jeszcze kilka miesięcy osiągał bardzo dobre wyniki, a tylko w dwóch ostatnich były słabsze. Przecież nie był handlowcem-nowicjuszem, tylko zajmował się tym od wielu lat. W poprzedniej firmie wygrał nawet konkurs na najlepszego handlowca roku. Niestety, w jego obecnym miejscu pracy obowiązywała zasada: jesteś tak dobry jak Twój ostatni miesiąc.
Codzienna myśl: „Czy dzisiaj mnie zwolnią, czy może jutro?” paraliżowała i wypalała go od środka. Idąc do pracy i mijając robotników układających kostkę brukową, zazdrościł im, że mają tak dobrze – że mają taką prostą pracę do wykonania. O 14.00 skończą i fajrant. Z drugiej strony miał też świadomość, że nie do końca tak jest. Obezwładniający strach nie pozwalał mu podjąć decyzji, która rozwiązałaby ten problem. Pomimo że ze swoim pomysłem na biznes internetowy kilka miesięcy wcześniej zakwalifikował się do „Szkoły Milionerów” prowadzonej przez Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości, nie wierzył w siebie. Pozwalał, by wewnętrzne lęki kierowały nim. Aby go otaczały i obezwładniały. Nie umiał tego precyzyjnie dookreślić, ale miał przeświadczenie, że brakuje mu wiary w siebie. Najgorsze było to, że nie wiedział, jak to zmienić. Targały nim złe emocje. Nienawidził siebie, co powodowało, że spirala negatywnych odczuć ciągnęła go w dół.
W ramach unijnego projektu „Szkoła Milionerów” Krzysztof odbył kilka sesji z profesjonalnym coachem, podczas których wizualizował swoją przyszłą firmę. Nie wiedział nawet, w jakiej branży ma ona działać, ale chciał wierzyć, że uda mu się stworzyć miejsce, gdzie autorytet budują wiedza i zaufanie, a nie pozycja. Miejsce, w którym nie trzeba niczego udawać, gdzie można być sobą.
Historia Krzysztofa to tak naprawdę moja historia, choć pewnie mogłaby dotyczyć wielu osób pracujących w korpo-twierdzach. Chociaż muszę oddać, że przez ten okres wiele się nauczyłem i mam także sporo dobrych wspomnień, utrzymuję kontakty i wiem, że wiele się zmieniło.
Ponad trzy lata temu z Karolem Marczakiem założyliśmy Brewę – firmę, która zajmuje obniżaniem rachunków za prąd i ciepło, pomagamy inwestorom stać się niezależnymi energetycznie i do tych działań wykorzystujemy odnawialne źródła energii, takie jak elektrownie fotowoltaiczne czy pompy ciepła. Głęboko wierzymy, że IV Rewolucja Przemysłowa, jak się często określa rozwój rozproszonej energetyki, czyli to, że każdy z nas jednocześnie będzie producentem i konsumentem energii, wpisze się jako stały element naszego krajobrazu.
Od początku wiedzieliśmy, że tworzymy firmę z wartościami. Że ma to być miejsce przyjazne dla członków zespołu i klientów – tych wewnętrznych, jak i tych zewnętrznych. Chcieliśmy, aby zysk nie był priorytetem, choć pełna wizja i główny cel do tej pory nie zostały jeszcze w pełni ukształtowane. Może zabrzmi to przewrotnie, ale miało być po prostu „fajnie”. Półtora roku później prof. Andrzej Blikle stwierdził, że działamy jak „turkusowa organizacja”. Co ważne i co też było dla mnie impulsem do dalszej pracy, nad tym elementem, był fakt, że w swojej książce „Doktryna jakości. Wydanie II turkusowe. Rzecz o turkusowej samoorganizacji” został nam poświęcony cały podrozdział.
Od momentu założenia, firma rozrosła się do 8 pracowników. Do tego dołączyły dwie ekipy montażowe, czyli łącznie nasz zespół składa się z kilkunastu osób. Szybko się rozwijamy. Choć możliwości kapitałowe nieco nas ograniczają, klienci lubią współpracę z Brewą – uzyskaliśmy 100% pozytywnych opinii na blisko 200 realizacji.
Stworzyliśmy zespół, z którego jestem dumny. To on jest fundamentem naszego dotychczasowego rozwoju. Dlaczego? Po pierwsze, ponieważ lubimy ze sobą pracować. Po drugie, bo ludzie są zaangażowani, zmotywowani i naprawdę troszczą się o firmę. Czasem jest tak, że nie ma z kim „pogadać”, bo wszyscy są zajęci swoimi projektami! Myślę, że nie minę się z prawdą, jeśli napiszę, że nie mamy kontroli, raportowania itp. Z drugiej strony każdy wie, jaką rolę pełni – samodzielnie napisał na kartce, za co czuje się odpowiedzialny, monitorujemy wszelkie procesy, źródła pochodzenia klientów, dokładnie wiemy, ile kosztuje nas pozyskanie klienta, źródło pochodzenia itp. Informacja o przychodach i kosztach jest omawiana podczas cotygodniowego spotkania, dzięki czemu każdy ma świadomość ile umów trzeba zakontraktować, byśmy mogli dalej się rozwijać.
Wdrożyliśmy procedury przedsprzedażowe, wykonawcze i posprzedażowe. Raz w tygodniu omawiamy bieżący stan prac, wyniki, w tym statystyki naszej efektywności i przedstawiamy plany na bieżący tydzień. Daleki jestem od stwierdzenia, że jest idealnie. Nie jest. Nie wszystkie projekty są realizowane na czas, nie wszystkie procesy są monitorowane. Dlaczego? Pomimo ogromnego zaangażowania i motywacji, przy tak dynamicznym rozwoju brakuje czasu na analizę i lepsze planowanie. Chcąc nie chcąc, większość czasu poświęcamy na działania operacyjne.
Odkąd prof. Blikle nas „pokolorował”, staram się poszerzać wiedzę na temat turkusowych organizacji, rozwijać ten temat i wprowadzać kolejne „samozarządzające” rozwiązania w naszej firmie. Temat naszych zasad zostawię na osobny artykuł. Dzisiaj chciałbym trochę „odczarować” turkus.
Dlaczego chcę go odczarowywać? Ponieważ powoli staje się modny, ale wielu przedsiębiorcom wydaje się, że wdrożenie samozarządzania w firmie jest bardzo trudnym zadaniem. W mojej ocenie to wcale nie fizyka kwantowa. Z drugiej strony mam jednak obawy, by nie stało się z samozarządzaniem to, co stało się z tzw. społeczną odpowiedzialnością biznesu (CSR). CSR-em bardzo często zajmują się osoby odpowiedzialne za PR, czyli za wizerunek. Tymczasem zagadnienie to powinno znajdować się w obszarze kompetencji HR czy dedykowanych zespołów, które faktycznie chcą poprawić czyjś byt czy wprowadzić jakieś rozwiązania pro-środowiskowe. W efekcie w wielu przypadkach działania CSR pozostają jedynie na poziomie wizerunku, a nie dokonywania realnych zmian.
Co zatem zrobić, aby tak się nie stało z samozarządzaniem? Jak przełożyć teorię na praktykę? Przez ostatnie 3 lata zaobserwowałem, że działania samozarządzających się organizacji (wolę to słowo niż turkus) powinny być oparte na 4 wartościach. Jakich?
Wartość I
PARTNERSTWO, czyli wszyscy jesteśmy równi, choć największą nierównością jest traktowanie wszystkich tak samo.
Gdy rozmawiam (albo raczej próbuję rozmawiać) z moim 5-letnim synem Stefanem, który właśnie krzyczy, że on jeszcze chce się bawić, pomimo że jestem, delikatnie mówiąc, wzburzony, mimo wszystko staram się prowadzić dialog. Pytam go, czy lubi, gdy ja krzyczę i się denerwuję, czy woli mnie spokojnego? Co ciekawe, dzięki tej taktyce, jeżeli nie jest mocno zmęczony albo głodny, zaczyna się uspokajać. Ale mógłbym przecież wykorzystać to, że jestem silniejszy i starszy. Mógłbym próbować go jakoś ukarać. Ale czy byłoby to w porządku? A co, gdybyśmy relacje dziecko-rodzic przełożyli na te w miejscu pracy? Przecież bardzo często w codziennym życiu spotykamy się właśnie z tym, że ktoś wykorzystuje pozycję, hierarchię, władzę czy siłę, żeby osiągnąć swój cel. Nierzadko zapominamy przy tym, że każdy ma określone prawa, a nasza wiedza, pozycja i doświadczenie wcale tego nie zmienia.
Jak zatem działać? Przyjrzyjmy się zasadzie partnerstwa na przykładzie zatrudniania nowego pracownika. Wdrażając do pracy nową osobę, która nie ma bogatego doświadczenia czy wiedzy, nie możemy jej traktować przedmiotowo. To, że jest na początku swojej drogi, wcale nie oznacza, że ma bezwarunkowo i bezmyślnie wykonywać wszelkie polecenia przełożonego. Z drugiej strony nie możemy traktować jej jak kogoś, z kim pracujemy od lat. Nowy członek zespołu, w szczególności ktoś, kto dopiero wchodzi w daną branżę, jest na etapie „nie wiem, czego nie wiem”. Wręcz potrzebuje jasnych wskazówek i prostych zasad, by móc się w organizacji odnaleźć. Z czasem to się zmienia, a co za tym idzie, powinno zmienić się nasze podejście do takiego pracownika. Bardzo obrazowo proces rozwoju pracownika opisał Ken Blanchard w książce „Jednominutowy menedżer” (Rys. 1).
Źródło: https://www.talentsquare.com/blog/the-one-minute-manager/
Wraz z nabieraniem wiedzy rozwijają się kompetencje pracownika i sposób współpracy z nim. Jej ostatnie etapy to etapy samozarządzania i zmniejszania poziomu kontroli, czyli de facto wpisujące się w turkus. Gdybyśmy już na samym początku pozwolili na pełną decyzyjność osobie, która właśnie dołączyła do zespołu, to skrzywdzilibyśmy i ją, i zespół. Gdy się kogoś „wrzuci na głęboką wodę”, to jest duża szansa, że się po prostu w niej utopi.
Ważna jest wnikliwa obserwacja i ewentualna korekta sposobu zarządzania. Stąd też uważam, że traktowanie wszystkich równo nie jest samozarządzaniem, a anarchią, zgodnie z tym co pisze Blanchard “największą nierównością jest traktować wszystkich równo”. Wszystkich za to powinno się traktować z szacunkiem, niezależnie od posiadanych kompetencji, wiedzy czy pozycji. Warto słuchać, co każdy członek zespołu ma do powiedzenia – przecież nie od dziś jest znane porzekadło, że „jeżeli czegoś się nie da zrobić, to przyjdzie ten, kto o tym nie wie, i to zrobi”.
Największą trudnością jest wychwycenie odpowiedniego momentu na zmianę stylu zarządzania. Dla mnie nadal trudne jest odszukanie go – mam czasem wrażenie, że mogę etapy przeskakiwać. Wiem też, z czego to wynika: z mojej niecierpliwości – chęci pójścia dalej, a także z tego, że trochę brakuje mi czasu, który mógłbym poświęcić innym. No cóż szybko „zapomniał wół, jak cielęciem był”, lecz z drugiej strony gołym okiem widać, jak ludzie w firmie się zmieniają, rozwijają i umacniają w sobie.
Marek Śliboda, prezes firmy Marko z Gliwic (dużej turkusowej organizacji), lubi powtarzać, że on nie ma ukształtowanych menedżerów, że ma menedżerów „w przedsionku”, czyli w ciągłym procesie uczenia. Myślę, że ja też o sobie mogę powiedzieć, iż jestem liderem, który musi się jeszcze wiele nauczyć.
Wartość II
ASERTYWNOŚĆ, czyli „JA” nie zawsze znaczy, że „JA jestem najważniejszy”.
„Znowu się spóźniłeś, jesteś typowym spóźnialskim”; „Umawialiśmy się, że skończysz to zadanie do piątku, trzy razy przekładałeś. Nigdy na Ciebie nie mogę liczyć, jesteś jak typowy facet”. Myślę, że wielu z nas spotkało się z takimi „połajankami” – kierowanymi w naszą stronę lub przez nas do kogoś. Reakcja osoby, będącej adresatem takich komunikatów, jest łatwa do przewidzenia. Została oceniona, czuje się niesprawiedliwie potraktowana. Włącza się mechanizm obronny. W efekcie często zaczyna się bezsensowna dyskusja, a właściwie kłótnia, która nie doprowadza do konstruktywnych wniosków i rozwiązania źródła problemu. Czy zatem takie komentarze są przejawem asertywności?
Asertywność to nic innego jak mówienie o swoich emocjach, uczuciach – o tym, co czujemy, z wykorzystaniem komunikatu „JA” a nie „TY”. W takiej rozmowie trzeba skupić się na faktach, z którymi nie da się dyskutować, a nie na ocenach, które zawsze są subiektywne. Jak powiedział Jacek Walkiewicz, „racja jest jak dupa, każdy ma swoją”. Wniosek? Oceniając czyjeś zachowanie, nigdy nie dojdziemy do konsensusu.
A co, gdyby zamiast oceniać i krytykować, powiedzieć, że czujemy się zlekceważeni, bo ktoś nie dotrzymał terminu realizacji zadania, czy też, że czujemy się postawieni w niezręcznej sytuacji? Brzmi zupełnie inaczej, prawda? Z emocjami się nie dyskutuje. Nie można powiedzieć komuś, że „nie może czuć się zlekceważony”, podobnie jak nie można dyskutować z faktami.
„Umówiliśmy się, że na poniedziałek wykonasz to zadanie. W poniedziałek poprosiłeś o przesunięcie terminu i dzisiaj znowu mówisz, że nie zrobiłeś, bo nie miałeś czasu i nie wiesz, kiedy skończysz. Czuję się zlekceważony. Ta sytuacja powoduje, że mój projekt będzie miał spore opóźnienie. Co zamierzasz z tym zrobić?” To jest właśnie asertywny komunikat.
Oczywiście, tak naprawdę nigdy nie wiemy, czy nasza ocena sytuacji jest prawdziwa. W końcu może się okazać, że spóźnienia wynikają na przykład z faktu, że „spóźnialski” musi się zajmować chorą osobą, ale z jakichś powodów wstydzi się o tym powiedzieć. Jestem pewny, że szczere wyrażenie swoich emocji oraz autentyczna chęć poznania przyczyn opóźnień to droga do poznania prawdy, a przede wszystkim – rozwiązania problemu. Profesor Blikle określa takie podejście jako zarządzanie „godnościowe”. Mówiąc zaś „po ludzku” – przy takim stylu rozmowy, po prostu trudniej jest szukać nieprawdziwych wymówek. Z drugiej strony taki sposób komunikacji może pozwolić na wychwycenie tego, że osoba niewywiązująca się z obowiązków zwyczajnie nie jest zaangażowana i związana emocjonalnie z firmą. To natomiast może oznaczać, że nie pasuje do zespołu.
Warto pamiętać, że asertywność to nie tylko komunikacja. To także świadomość własnych praw oraz szanowanie praw innych osób. Mamy na przykład prawo prosić współpracowników o wszystko, oczywiście co nie dotyka ich godności czy intymnej sfery życia, ale nie mamy prawa oczekiwać, że ta prośba zawsze zostanie spełniona. Gdy jest to tzw. prośba nieznosząca sprzeciwu, nie można mówić asertywności, bo odbieramy komuś jego prawa. Czyli wracamy do punktu pierwszego – do partnerstwa.
Temat asertywności uważam za kluczowy w budowaniu nie tylko samozarządzających się organizacji, ale także za podstawę do tworzenia dobrych relacji i udanych związków. Jestem przekonany, że uniknęlibyśmy wielu bezsensownych sporów i zaoszczędzilibyśmy sporo pieniędzy, gdybyśmy świadomie umieli odmawiać i rezygnować. Np. często decyzje o zakupie podejmujemy nie z powodu, że czegoś naprawdę potrzebujemy, ale dlatego, iż nie chcemy być odebrani jako niekonsekwentni. Tak samo jest z brakiem umiejętności odmawiania. Czasem jesteśmy proszeni o coś, co nam zupełnie nie odpowiada – od błahych rzeczy jak pożyczenie książki, aż po te, które godzą w nasz system wartości. Jednak nie odmawiamy, bo boimy się utraty czyjeś sympatii. W takiej sytuacji nasuwa się pytanie o to, na czym polega relacja z osobą, której boimy się odmówić i czy w ogóle ma ona sens.
Asertywność jest trudna, bo trudne jest wyrażanie swoich uczuć i emocji. Aby to zrozumieć, wystarczy przypomnieć sobie typową sytuację z dzieciństwa. Dziecko przewraca się, rani kolano. Maluchowi leci krew, a kolano boli. Bardzo często rodzice, robiąc to w dobrej wierze, żeby zakończyć płacz pociechy, mówią, że nie wcale boli i „do wesela się zagoi”. A przecież dla czterolatka lecąca krew z kolana oznacza ból, który rozrywa! Cierpi fizycznie, jest zły, chce płakać, chce się przytulić do rodzica, a tata czy mama mówią, że nie boli. To jak jest? Właśnie w takich momentach budujemy swoją świadomość uczuć i emocji, a gdy nam zakazują o nich mówić, tworzy się dysonans poznawczy. Myślę, że do tematu asertywności jeszcze kiedyś wrócę. Marzy mi się, by uczono jej w szkole.
A czy sam jestem w pełni asertywny? Nie sądzę. Kilka lat temu uczestniczyłem w warsztatach z asertywności w Ośrodku Intra. Wymieniam ich nazwę, bo jest bardzo zadowolony z tego co oni tam robią, pracują tam prawdziwi fachowcy. Moim problemem było to, że bardzo szybko stawałem się agresywny, ponieważ nie czułem się partnerem w rozmowie, sam w niej stawiałem się niżej. Dzisiaj przepracowałem ten problem i mogę powiedzieć mam go za sobą. Do asertywnego ideału jednak trochę mi brakuje. Mam świadomość, że moja empatia i wyrozumiałość dla innych osób mogłaby być większa. Mimo to uczę się i własne potknięcia traktuję jako element bardzo długiej drogi. Zachęcam Was (i siebie też!) do mówienia o swoich odczuciach. Trzeba nauczyć się wyrażać także te pozytywne – docenić innych, przeprosić, pochwalić. Trudne jest chwalenie kogoś, bo z tyłu głowy pokutuje porzekadło, że można kogoś „przechwalić”, ale też widzę, że odbieranie pochwał nie jest łatwe. Co niektórzy starają się je od razu umniejszyć żartem, albo jakimś stwierdzeniem, że coś było proste. Warto doceniać siebie – być dumnym ze świadomego odmówienia komuś czy z wybierania tego, co dla nas samych jest dobre.
I jeszcze jedno: asertywnym zachowaniem jest również umiejętność zareagowania, jeżeli widzimy, że ktoś w zespole nie pracuje z odpowiednim zaangażowaniem, lub co gorsza jego praca niesie zagrożenia dla całego zespołu. Uważam, że umiejętność odpowiedniej reakcji świadczy o wysokiej świadomości samozarządzania, bo jednak boimy się być posądzeni o to, że wtrącamy się w czyjeś sprawy lub co gorsza możemy być posądzeni o donosicielstwo.
Po raz kolejny powtórzę, że nie jest to łatwe – także dla mnie, ale wszystko, co ważne i wartościowe, buduje się z trudnościami.
Wartości III i IV
DZIELENIE SIĘ WŁADZĄ Decyduje ten kto ma wiedzę, a reszta musi mu zaufać. Ego szefa
Dowcip na temat dwupunktowej komunikacji z szefem zna chyba każdy:
1. Szef zawsze ma rację
2. Jeśli szef nie ma racji, patrz: punkt pierwszy.
To niby żart, ale często zamienia się on w ponurą rzeczywistość. W Kaliszu mamy drużynę piłki ręcznej, która od niedawna gra w pierwszej lidze. Na każdym meczu hala wypełniona jest po brzegi blisko trzema tysiącami kibiców. Sport, który jeszcze kilkanaście lat temu był niszowy, dzisiaj plasuje się na trzecim miejscu w rankingach popularności – po piłce nożnej i siatkówce. Katalizatorem tych zmian był trener Bogdan Wenta, który stworzył pierwszy „dream team”. Lubiłem obserwować jego pracę, umiejętność zachowania spokoju w momentach kryzysowych – takich, w których jedna akcja potrafiła zadecydować o wyniku całego meczu. Wrażenie wywierały na mnie zwłaszcza momenty, w których na 10 sekund przed końcem spotkania Wenta potrafił oddać głos któremuś z zawodników, po czym drużyna wykonywała akcję według takiej sugestii. Imponowała mi jego umiejętność dzielenia się władzą. Nie miałem jednocześnie poczucia, że traci swój autorytet – sądzę, że było wręcz przeciwnie.
Dzielenie się władzą nie należy do łatwych, ale jest kluczowe w procesie samozarządzania. Nie ukrywam, że dla mnie jest to też wyzwanie. Przecież prościej jest wydać polecenie i oczekiwać rezultatów niż starać się tłumaczyć, wyjaśniać i konsultować. To jest właśnie ten moment, gdy szef, właściciel czy menedżer musi zapanować nad swoim ego. Ale to nie jedyne wyzwanie.
Nie ma możliwości dzielenia się władzą, gdy jest problem z zaufaniem w zespole. Głęboko wierzę w to, że gdy ufamy ludziom, to rozwijają oni skrzydła. Ujawniają talenty, o których często nie mają pojęcia, albo te, które ze względu na „folwarczny” styl zarządzania w poprzednich firmach były stłumione.
Nie będę ukrywał, że w moim przypadku styl zarządzania oparty o duże zaufanie wynika m.in. z faktu, że nie lubię kontrolować, aczkolwiek lubię być poinformowany, jak również nie wierzę w skuteczność kar czy pracy opartej o cele sprzedażowe. Często powtarzam, że masz prawo czegoś nie zrobić, bo po prostu zabrakło czasu i nie zrobiłeś czegoś z pełną świadomością, tym samym biorąc odpowiedzialność, ale musimy unikać sytuacji, że o czymś po prostu się zapomniało.
W Brewie działamy inaczej. Jak już wspomniałem wcześniej wszyscy członkowie zespołu wiedzą, ile w danym miesiącu powinni zakontraktować, aby udało się nam pokryć miesięczne koszty stałe firmy. Znane są im też przychody i koszty działalności. Wychodzę z założenia, co też otwarcie wielokrotnie powtarzałem, że gdy będziemy musieli ogłosić upadłość, to my z Karolem mamy problem w postaci obowiązku spłaty leasingów, kredytów itp., ale pozostali też na tym stracą. Niekoniecznie trafią przecież do kolejnej firmy, w której działa podobny sposób zarządzania – takiej, gdzie dba się o ich rozwój, gdzie będą mieli prawo swobodnego działania, gdzie będą twórcami, a nie tylko tworzywem.
Zaufanie komuś to jedno, natomiast przyjęcie zaufania, tj. wzięcie na siebie odpowiedzialności, też nie jest łatwe. Dlaczego?
Po pierwsze, na początku takiej formy kooperacji pojawia się niedowierzanie, trzeba się wzajemnie „dotrzeć”. Po drugie pracownicy, którzy do tej pory pracowali w „tradycyjnym” systemie mogą sceptycznie podchodzić do kwestii podejmowania decyzji i brania za nie odpowiedzialności. Nie ma co ukrywać – łatwiej jest ją scedować na przełożonego czy właściciela – w razie „w”. Po trzecie, nie przywykliśmy do takiego sposobu działania. Szkoły, niestety, uczą rozwiązywania testów, a nie samodzielnego i logicznego myślenia.
To również problem mentalności. Wszak będąc dziećmi, czy też nastolatkami, gdy chcieliśmy wziąć udział w dyskusji to niejednokrotnie słyszeliśmy, że „gdy stary pies szczeka, młody siedzi na ogonie”. To i wiele innych czynników sprawia, że boimy się korzystać z danego nam zaufania. Uważam również, że problem z zaufaniem wynika z braku zaufania do siebie samego, niskiej oceny własnej wartości – to także jest temat na osobny artykuł.
Czy samozarządzanie się opłaca?
Spoglądając na samozarządzanie wielowymiarowo, można na pewno powiedzieć, że taka forma zarządzania daje dużo przyjemności. Moja ocena zawsze jednak będzie subiektywna. Najlepiej byłoby zapytać któregoś z członków zespołu Brewy. Natomiast z rozmów z nimi i własnych obserwacji wiem, że nie ma u nas syndromu „poniedziałku”, czy „piątku-piątunia”. Wyniki finansowe firmy też są optymistyczne – zakończyliśmy I kwartał 2018 r. ze sprzedażą większą o 150% w stosunku do I kwartału 2017 r, wykonaliśmy czterokrotnie więcej budów w tym okresie. Klienci wypowiadają się o nas pozytywnie lub bardzo pozytywnie, dobrze nam się pracuje z większością dostawców. Długa droga przede mną i przed nami, myślę, że powoli kształtuje się nasze DNA i że możemy być dumni z tego, co osiągnęliśmy i osiągamy.
Drogi czytelniku, mam nadzieję, że zainteresował Cię ten tekst, jeżeli tak to poinformuj mnie o tym w dowolnej formie – polubienie, komentarz, uśmiech. Jest to dla mnie ważne, bo z jednej strony mam świadomość, że jesteśmy na początku drogi i nie mamy takiej opowieści jak Morning Star z USA, która zatrudnia kilkaset osób i jest prekursorem „turkusu”, lecz z drugiej strony Kamil Glapiński z Brewy,
uświadomił mnie, że sam sobie umniejszam i trzeba się dzielić tym co można.
Planuję raz na 1-2 miesiące publikować tekst dotyczące tego jak działamy, jaka jest nasza geneza, droga i cel. Robiąc to, tym samym zobowiązuje się publicznie by rozwijać kompetencje w zakresie samozarządzania i kto wie, może pomogę w jakiś sposób, pośrednio lub bezpośrednio będę mógł pomóc Tobie.